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#strategie Sobald ein Teil der Bedingungen – der exakte Plan – entspannt wird, ist die klassische Definition schon am Ende und hilft nicht weiter. Mintzberg geht von einer gut verstandenen Vision aus (also kein detaillierter Plan, sondern eine gute Idee, wo’s hingeht) und nennt das entstehende Entscheidungs-Muster die unternehmerische Strategie, wie sie in kleinen, jungen, von einer zentralen Figur geleiteten Unternehmen typisch ist. Verändert sich in diesem Falle die Umwelt, z. B. das angestrebte Ziel wird unerreichbar oder es bietet sich eine außergewöhnlich gute Gelegenheit, dann kann es durchaus passieren, dass das ursprüng-liche Ziel fallengelassen und ein neues Ziel angestrebt wird. Es ist diese Flexibilität, welche die unternehmerische Strategie aus-zeichnet: Sie ist nicht explizit und daher leicht zu ändern. Eine explizite Strategie bindet eine Organisation psychologisch an die Festlegungen, selbst wenn diese einen Nachteil darstellen. Mintzberg belegt das anhand einer Arbeit von C.H. Kiesler[5] (1971).
Kann nun die unternehmerische Strategie als eine geplante Strategie bezeichnet werden? Mintzberg entscheidet mit Ja. Das Muster der Entscheidungen ist absichtsvoll auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet. Wenn viele Personen innerhalb einer Organisation eine Vision teilen und sich mit dieser identifizieren, z. B. wenn eine starke Führungsfigur die Organisation verlassen hat, dann kann man von einer ideologischen Strategie sprechen. Hier findet eine Synchronisation der Entscheidung durch gleiche Denkmuster statt, so dass man auch die ideologische Strategie als absichtliche Strategie bezeichnen kann. Weil sich ein Gruppenwille schlechter ändern lässt als der Wille einer Einzelperson, ist es unter Umständen sogar schwieriger, eine Änderung der strategischen Entscheidungsmuster in der ideologischen Strategie zu erzielen als in anderen Strategieformen. Ähnlich wie die Schirm-Strategie finden wir, was Mintzberg mit Prozess-Strategie (process strategy) bezeichnet. Wieder haben wir es mit Organisationen zu tun, wo die Akteure beträchtliche Entscheidungs-Freiheiten haben müssen. Anstatt aber komplizierte Regelwerke über den Inhalt von Strategie zu erstellen, wählen die zentralen Entscheidungsträger einen anderen Weg. Sie beeinflussen den Prozess der Strategiefindung und überlassen den Inhalt der Strategien anderen. Das geschieht z. B. indem die Personen, die den Inhalt von Strategie entscheiden, durch die zentralen Entscheidungsträger ausgewählt werden. Diese Art von Strategie finden wir häufig in divisionalisierten Organisationen, wo ein zentrales Hauptquartier die Divisionsmanager ernennt, die dann selbstverantwortlich (aus oben genannten Gründen) meist geplante Strategien entwickeln. Hinweis: Planungsmittel wie die von der BCG eingeführte Portfolio-Analyse bringt diese Strategien zurück in den Bereich von Schirm-Strategien. Strategische Planung ist kein einmaliger Akt in einer Unternehmung, sondern ein vielstufiger, immer wieder zu leistender Prozess. Die allgemeine Handlungsorientierung soll dem Ideal nach aus den grundsätzlichen Unternehmenszielen und dem strategischen Programm fließen. Das strategische Programm legt fest, auf welchen Märkten mit welchen Produkten eine Unternehmung aktiv sein soll und wie der Wettbewerb bestritten werden soll. Während also die Strategische Planung den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen abstecken will, stellt die operative Planung darauf ab, eine unter Berücksichtigung der strategischen Ziele konkrete Orientierung für das tägliche Handeln zu gewinnen. Der operative Plan schafft ein Orientierungsgerüst für Tages-, Wochen- und Monats-aktivitäten. Ein operativer Plan benennt z. B. die Maschinenbelegung der kommenden Woche, legt die Instandhaltungszeiten für die Anlage fest, verknüpft den Materialfluss mit dem Produktionsprogramm usw. Quelle:http://de.wikipedia.org/wiki/Strategie_%28Wirtschaft%29

Kollaborations-Tools und Cloud-Dienste – die Stiefkinder der Digitalisierung

 

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Durch Kollaborations-Tools ermöglichen Unternehmen ihren Mitarbeitern, sich aktiver in das Unternehmen einzubringen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln oder zu konfigurieren und Prozesse mitzugestalten. Sie eignen sich vor allem zur Beschleunigung des Informationsflusses und zum Austausch von Know-how zur Generierung von Innovationen. Dennoch gehen über drei Viertel einer Gruppe befragter Top-Manager davon aus, dass schnelle interne Kommunikation und Wissenstransfer eine der größ- ten Herausforderungen im digitalen Zeitalter sein werden. Aktuell nutzt beispielsweise nicht einmal ein Fünftel der KMU Social-Media-Tools zur internen Kommunikation.21 Cloudbasierte Anwendungen zeichnen sich durch ihren enormen Vorteil aus, dass Anwender ihre dort gespeicherten Daten von jedem Ort aus abrufen können. Sie stellen außerdem Tools zur Verfügung, welche von Anwendern bedarfsgerecht genutzt werden können, wodurch die Ausgaben für anderweitig verwendete Soft- und Hardware gedrosselt werden können. Hiervon können vor allem mittelständische Unternehmen profitieren, welche anders nicht die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen zur Verfügung stellen könnten. Diesem enormen Nutzen stellen viele Skeptiker die Gefahr durch Datenschutzrisiken und Anbieterabhängigkeit entgegen.22 Deshalb nutzen aktuell KMU die Cloud nur sehr verhalten. Nach Angaben von IKT-Entscheidern in KMU stellen die Haupttreiber für die weitere Etablierung von Cloud Services Professionalisierung der Datensicherung, Aktualität der Hard- und Software sowie die Vermeidung von hohen IKT-Investitionskosten dar.23 Eine weitere Möglichkeit bietet die Etablierung unternehmensinterner Cloud-Lösungen. Gründe dafür sind eine bessere Kontrolle über die eigene IT sowie die Reduzierung von Datenschutzrisiken.24 Fazit Unternehmen, die die neuen technologischen Errungenschaften zur Unterstützung und Verbesserung ihrer innerund zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsprozesse und ihrer internen Informations- und Arbeitsprozesse einsetzen, werden erhebliche Effizienz- und Kostenvorteile generieren. Gelingt es ihnen zudem, ihre Geschäftsmodelle und jetzigen Stärken digital abzubilden bzw. in die digitale Welt zu transformieren, werden sie im digitalen Wettbewerb langfristig profitieren. Dies erfordert allerdings auch Mut u. U. zur Selbstkannibalisierung und Mut zur Veränderung. Zur Unterstützung benötigen KMU deutlich mehr Transparenz und Wissen darüber, welche Kraft die Digitalisierung hat und wie sie Arbeit und Unternehmen verändert. (Quelle: Arbeiten 4.0 Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Ergebnisse des BarCamps Arbeiten 4.0, Bertelsmann Stiftung).

Weiter zum vollständigen Beitrag Ergebnisse des BarCamps Arbeiten 4.0

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#strategie, Spannungsfeld aus Personalmangel, Einführung

 

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Laut der aktuellen Studie des BVDW „Social Media in Unternehmen“ setzen 38 Prozent aller Unternehmen in Deutschland Social Media ein. Große Erfolge erzielten die Unternehmen dabei zu 63 Prozent in der Kundenbetreuung, 61 Prozent in der Kundenbindung und 57 Prozent im Einsatz von Werbemaßnahmen. Von den 56 Prozent der Unternehmen, die im Bereich Social Media bisher noch nicht aktiv geworden sind, sehen 24 Prozent keine Relevanz für ihre Kundenzielgruppe, 18 Prozent meinen ihr Produkt dort nicht platzieren zu können. Weiter zur vollständigen Studie

Kanzlei Wissensmanagement | Wissenseffizienz

Die tägliche Suche nach Dokumenten und Dateien raubt den Mitarbeitern in den Kanzleien aus Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung und Notariat täglich bis zu 20% der Arbeitszeit. Das einzelne Aufrufen unterschiedlicher Datenbanken und Datenquellen sowie die Konsolidierung der verschiedenen Suchergebnissen zählt zu den mühsamen und ineffizienten Aufgaben. Auch vor dem Hintergrund, dass sich etwa 42% des Kanzleiwissens in Dokumente und Dateien verbergen, gibt es einen enormen Handlungsbedarf bei der Optimierung der täglichen Wissensbeschaffung und Wissensteilung in den Kanzleien. 

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