Schlagwort-Archive: IT-Strategie

Informationstechnikmanagement (kurz: IT-Management) thematisiert die Steuerung der IT. Die IT ist für das IT-Management in einem weiteren Sinne zu verstehen, das heißt zusätzlich zu der Informationstechnik gehören zu der IT auch die mit der Erstellung und Nutzung der Informationstechnik in Zusammenhang stehenden Aspekte, wie zum Beispiel die Ziele, die Aufgaben und die Aufgabenträger. Die einleitende Begriffserklärung ist sehr allgemein und tatsächlich existieren auch konkretere Definitionen zum IT-Management: IT-Management beschäftigt sich mit der Erforschung und dem Verständnis der Informationstechnik als Unternehmensressource, welche sowohl die strategischen und operativen Fähigkeiten eines Unternehmens bei der Gestaltung und Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen für die maximale Zufriedenheit der Kunden, die Produktivität des Unternehmens, die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit gewähr-leistet.[1] “Strategisches IT-Management ist […] eine […] Managementaufgabe, die den Geschäftserfolg direkt beeinflusst, indem sie den Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg steigert und gleichzeitig die mit der IT verbundenen Risiken und Kosten minimiert.“[2] Zu 1.) Die Definition ist auf den ersten Blick sehr griffig. Allerdings postuliert sie, dass IT-Management in Unternehmen stattfindet und grenzt damit andere Organisationen unnötig aus. Es wird eine endliche Liste von Zielen des IT-Managements genannt, jedoch existieren auch andere Ziele, z. B. ist für manche Organisationen die Sicherheit das wichtigste Ziel. IT-Management beschäftigt sich keinesfalls nur mit der „Erforschung und dem Verständnis“, sondern auch mit der konkreten Umsetzung in Organisationen. Teilweise wird dabei sogar bewusst – zugunsten einer einfachen Umsetzung – auf eigene Erkenntnisse verzichtet (Stichwort: Best Practice). Zu 2.) Die zweite Definition geht ebenfalls von einem Unternehmen aus und es stellt sich die Frage, was ein „Wertbeitrag“ ist. Auch hier werden nicht alle Einsatzbereiche des IT-Managements berücksichtigt, z. B. darf es beim IT-Management in einem Kernkraftwerk nicht um Kostenminimierung gehen. Generell ist eine „gleichzeitige“ Minimierung von Kosten und Risiken nicht möglich, wenn die Minimierung von Risiken mit Kosten verbunden ist.
Die Existenz unterschiedlicher Definitionen zum IT-Management und die Kritik an diesen Definitionen zeigt deutlich die Unschärfe des IT-Managements und die Schwierigkeit das IT-Management mit einer griffigen und gleichzeitig allgemeingültigen Definition zu beschreiben. Es ist daher hilfreich, das komplexe Thema IT-Management zunächst in einzelne Teile zu zerlegen. Die nachfolgende Aufteilung in Aufgabenbereiche des IT-Managements stellt einen Ansatz dazu dar, siehe Abbildung. Es gibt allerdings auch andere Möglichkeiten der Aufteilung, die für die konkrete Umsetzung des IT-Managements in Organisationen nützlicher sein können z. B. die Identifikation relevanter Steuerungsobjekte, etwa der konkreten Stakeholder und der konkreten Ziele des IT-Managements. Das IT-Management bewegt sich zwischen der IT auf der einen und den Kunden der IT sowie der Gesamt-Organisation, welche die IT einbettet, auf der anderen Seite. Die Kunden sind die Leistungsempfänger der IT, dabei kann es sich sowohl um externe Kunden als auch um interne Kunden handeln. Die Gesamt-Organisation bettet die IT als einen Leistungsbereich unter anderen ein. Andere Leistungsbereiche sind z. B. das Marketing oder die Produktion. Die Gesamt-Organisation kann, muss aber nicht, mit dem Kunden der IT identisch sein. Beispielsweise arbeitet die interne IT-Abteilung eines Unternehmens für die Fachabteilungen dieses Unternehmens als Kunden und dieses Unternehmen stellt gleichzeitig die Gesamt-Organisation dar. In einem anderen Beispiel, einer Unternehmensberatung, werden IT-Leistungen für externe Kunden erbracht. Die Gesamt-Organisation wäre in diesem Fall die Unternehmensberatung, die nicht mit dem Kunden identisch ist. Es ist wichtig beide Bereiche getrennt voneinander zu betrachten, weil die Interessenlage eine andere ist und das IT-Management dies in unterschiedlichen Aufgabenbereichen berücksichtigt. Kernbereiche des IT-Managements sind: Das Alignment thematisiert die Ausrichtung der IT an den Bedürfnissen des Kunden und der Gesamt-Organisation. Das Enabling widmet sich der Tatsache, dass die IT nicht nur passiv die Fachabteilungen unterstützt, sondern mithilfe neuer Technologien auch aktiv neue geschäftliche Chancen ermöglicht. Teilweise spricht man bei einer gemeinsamen Betrachtung des Alignment und des Enabling von Alignment im weiteren Sinne. Die IT-Strategie zeigt auf, wohin sich die IT in der Zukunft entwickeln soll. Das IT-Controlling stellt Kennzahlen bereit, die zur Steuerung der IT in Richtung der gewählten IT-Strategie dienen. Alle Bereiche sind miteinander verbunden. So muss die IT-Strategie unter Berücksichtigung der organisationsspezifischen Bedürfnisse nach einem Alignment und Enabling erstellt werden und die IT-Strategie muss so formuliert sein, dass mithilfe der Informationen des IT-Controlling überprüft werden kann, ob sich die IT in die Richtung dieser Strategie bewegt. Das IT-Management als Ganzes muss die Koordinationsleistung erbringen, folgende Aufgabenbereiche aufeinander abzustimmen:Das IT-Service-Management (ITSM) beschreibt, wie die IT zu ihren Kunden hin ausgerichtet wird. Dabei wird die IT als Dienstleister – resp. Service Provider – aufgefasst, der eine definierte und mit einem Preis versehene Leistung zu erbringen hat. Bei den Kunden kann es sich sowohl um externe als auch um interne Kunden handeln. Die Ausrichtung der IT zur Gesamt-Organisation und die Führung der IT durch diese Gesamt-Organisation ist das Thema der IT-Governance. Die Bereiche IT-Risk-Management und IT-Compliance sind eng mit der IT-Governance verbunden; sie werden häufig als Einheit gesehen und dann als IT-GRC bezeichnet. IT-Risk-Management hat die Erfassung, die Bewertung und die Behandlung von Risiken der IT zum Inhalt. IT-Compliance thematisiert die Steuerung der Einhaltung von Regelungen, insbesondere von Gesetzen, aber auch von Regelungen mit Kunden und Lieferanten. Das IT-Ressourcen-Management steuert die Einsatzmittel und das Personal der IT. Einsatzmittel sind vor allem die technischen Komponenten, z. B. Hard- und Software. Das Personal sind die Menschen, die in der IT arbeiten. Das Verhältnis zwischen der IT und den Menschen, die dort arbeiten, ist mittlerweile sehr variantenreich. Während früher vor allem eigene Mitarbeiter vor Ort für die IT tätig waren, sind dies heute auch Freiberufler und Angestellte anderer Firmen, z. B. von Unternehmensberatungen. Teilweise sind ganze Bereiche an andere Firmen ausgelagert und teilweise werden Aufgaben in anderen Ländern bearbeitet. Diese neuen Formen der Arbeitsteilung für die eigene IT zu organisieren, ist ein Schwerpunkt des IT-Ressourcen-Managements.Das IT-Programm-Management bündelt Leistungen der IT zu Leistungsbereichen, z. B. Anwendungsentwicklung, Netzwerkbetrieb oder Innovationsberatung. Innerhalb dieser Programme werden später konkrete Leistungen geplant und erbracht. Das IT-Portfolio-Management bewertet die einzelnen Leistungen hinsichtlich ihrer Konformität mit der Gesamtsituation. Somit stellt das IT-Programm-und-Portfolio-Management die Verbindung der IT-Strategie mit der tatsächlichen Leistungserbringung dar. Alle Aufgabenbereiche hängen zusammen und sind nicht überschneidungsfrei voneinander abzugrenzen. Neben den genannten Aufgabenbereichen gibt es auch noch weitere Themenfelder, die eine mehr oder weniger hohe Relevanz aufweisen und die dem IT-Management mehr oder weniger zuzuordnen sind, z. B. das technische IT-Architektur-Management. Qualifikationsziele und didaktische Prinzipien eines Buches zur Einführung in das IT Management Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/IT-Management.

Studie | Umsetzung von Digitalisierungsstrategien scheitert häufig an Verfügbarkeit von Fachexperten

 

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Die Besetzung von IT-Projekten ist derzeit eine Herkulesaufgabe für IT-Organisationen, aber auch für IT-Dienstleistungsunternehmen. Sowohl die Anbieter- als auch die Nachfrageseite haben große Schwierigkeiten, geeignete Fachkräfte für bestimmte Kompetenzen zu finden. Eine besonders hohe Nachfrage am Markt besteht derzeit bei IT-Skills für Softwareentwicklung, Webentwicklung (E-Commerce, Mobile Apps), SAP oder Business Analytics/Big Data. Aber auch Projektmanager und Projektleiter sind gesucht, wie das Marktforschungs- und Beratungsunter-nehmen Lünendonk ermittelt hat.

Insgesamt ist der Bedarf der Kundenunternehmen an externer Unterstützung bei Veränderungs- und Anpassungsprojekten ihrer Organisation im Zusammenhang mit dem digitalen Wandel enorm hoch. So rechnet Lünendonk mit einem Anstieg der Nachfrage nach IT-Beratungs- und Systemintegrationsleistungen sowie Softwareentwicklung um 4,6 Prozent im Jahr 2016. „Bereits heute ist absehbar, dass die steigende Nachfrage der Kunden mit den bisherigen Sourcing- und Rekrutierungsstrategien nicht bewältigt werden kann“, mahnt Mario Zillmann, Leiter Professional Services bei Lünendonk. Auch die Kunden der IT-Dienstleister haben mit dem IT-Fachkräftemangel zu kämpfen. So sehen 62 Prozent der von Lünendonk befragten IT-Entscheider aus großen Kundenunternehmen ein Problem bei der Rekrutierung von IT-Fachkräften.

Wie Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister den Mangel an Fachkräften bewältigen und ihre Rekrutierungsstrategien anpassen können, zeigt die aktuelle Lünendonk®-Studie „Recruiting für die digitale Transformation – Strategien zur Besetzung von IT-Projekten mit freiberuflichen IT-Experten“. Die Studie wurde in fachlicher Zusammenarbeit mit dem Personaldienstleister SThree und seinen beiden Geschäftszweigen Progressive Recruitment und Computer Futures erstellt.

IT-Freelancer erleben hohe Nachfrage

Viele der führenden IT-Dienstleister sowie die Kundenunternehmen arbeiten aufgrund der Ressourcenknappheit sehr häufig mit freiberuflichen IT-Experten zusammen. Vor allem bei der Besetzung von Projekten mit Spezialkompetenzen für Nischenthemen wird der flexible Einsatz geschätzt. Aufgrund der hohen Zahl an Projekten und hoher interner Auslastung dürfte der Besetzungsdruck in den kommenden Jahren deutlich zunehmen. Bereits heute arbeiten 65 Prozent der von Lünendonk befragten IT-Dienstleistungsunternehmen bereits mit Personaldienstleistern zusammen, die ihnen freiberufliche IT-Experten vermitteln. „Jedoch ist der Markt für IT-Freelancer in bestimmten Skills wie Cloud Computing, Webentwicklung oder Analytics komplett leergefegt“, beobachtet Zillmann.

Engpässe entstehen für IT-Projekte vor allem dann, wenn unerwartet viele Change Requests anfallen oder sich Projektinhalte und -planungen ändern, worauf Dienstleister und Kunden schnell reagieren müssen. Gerade bei Digitalisierungsprojekten zur Anpassung der Geschäftsmodelle werden immer häufiger agile Entwicklungsmethoden eingesetzt. In vielen Fällen ist das Endergebnis nicht immer in allen Details definierbar. Dies erschwert die Ressourcenplanung im Projektverlauf zusätzlich.

Hohe Compliance-Anforderungen behindern Einsatz von IT-Freelancern

Die Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern bei der Beauftragung von freiberuflichen IT-Experten gewinnt auch deshalb stark an Bedeutung, weil die Auftraggeber nach Möglichkeiten suchen, das Risiko bei der externen Beauftragung von Freelancern zu begrenzen und aktiv zu steuern. Dies gilt vor allem für Themen wie Scheinselbstständigkeit, Leistungsausfall und andere Risiken wie Schadenersatz. Durch entsprechend gestiegene Compliance-Anforderungen sowie rechtliche Unsicherheiten ist eine enorm hohe Komplexität im Rekrutierungs- und Sourcingprozess von externen IT-Spezialisten entstanden.

Die rechtlichen Unsicherheiten und immer neue Compliance-Themen bewirken einen großen Bedarf bei Kunden an Informationen über die aktuelle Rechtslage und entsprechende Regeln in der Zusammenarbeit mit freiberuflichen IT-Experten. Die Lünendonk®-Studie „Recruiting für die digitale Transformation – Strategien zur Besetzung von IT-Projekten mit freiberuflichen IT-Experten“ schließt diese Lücke. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit SThree und seinen beiden Geschäftszweigen Progressive Recruitment und Computer Futures erstellt.(Quelle: Lünendonk).

Studie Recruiting für die digitale Transformation

Digitale Transformation | Banken fehlen klare Digitalisierungsstrategien

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Banken gehen den Weg in die digitale Zukunft langsam voran. Die Liste ihrer digitalen Baustellen ist noch lang. Viele traditionelle Banken haben keine klare Digitalisierungsstrategie, sehen Digitalisierung lediglich in der Neugestaltung ihrer Kommunikationskanäle zum Kunden. Um im Wettbewerb zu bestehen, genügt es aber nicht, einzelne Prozesse zu digitalisieren oder in Teilbereichen digitale Geschäftsmodelle einzuführen. Es kommt auf die intelligente Vernetzung von Geschäftsprozessen und mehreren Unternehmenseinheiten an.

Aber wieso drängen Umfeld und Umstände jetzt zum Digital Banking, warum ist es alternativlos und welche Aufgaben warten auf die Banken – das sind Fragen, mit denen sich das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Lünendonk in dem aktuellen Branchendossier 2015 „Banken – Den digitalen Wandel gestalten“ beschäftigt. Der Fokus liegt dabei auf der Analyse des Nutzens, den die Digitalisierung für die Zukunft der Banken beisteuert. Das Dossier entstand in fachlicher Zusammenarbeit mit BearingPoint, Deloitte und NTT Data und steht zum kostenfreien Download zur Verfügung.

Auf die Digitalisierungsstrategie kommt es an

Digitalisierung im Banking bedeutet, Geschäfts- und IT-Prozesse mithilfe relevanter Daten und geeigneter IT-Systeme über alle Kundensysteme hinweg zu unterstützen und zu automatisieren. Entscheidend dabei ist die ganzheitliche Sicht auf Frontoffice- und Backoffice-Prozesse, die digitalisiert und durchgängig verbunden werden müssen. Bisher erfolgte die Anpassung an das digitale Zeitalter aber häufig nur am Frontend innerhalb einzelner Bereiche, wie im Onlinebanking für Privatkunden mit nützlichen, webbasierten Diensten oder Mobile Apps. Gleichzeitig haben Banken es versäumt, ihre IT-Infrastruktur über alle Bank-Silos hinweg zu modernisieren und miteinander zu vernetzen, um damit den Grundstein für eine durchgehende Digitalisierungsstrategie zu legen.

„Gerade im Banksektor ist der Anteil an Software-Altsystemen wie Cobol sehr hoch. Sie sind häufig sehr starr und moderne digitale Lösungen lassen sich nicht gut in solche Alt-Systeme integrieren“, weiß Mario Zillmann, Leiter Professional Services und Autor des Branchendossiers. Banken sind daher gut beraten, zunächst vor allem ihre IT-Prozesse in der gesamten Bank zu modernisieren, um Digitalisierungsstrategien überhaupt zu ermöglichen.

Zusammenarbeit von Fachabteilungen und IT

Um in Zukunft schnellere Produktlösungen und eine bessere Kommunikation mit dem Kunden gewährleisten zu können, ist laut dem Lünendonk®-Branchendossier die Erhöhung der IT-Agilität ratsam. Dies kann durch die Loslösung der engen Bindung von Geschäftsabläufen an IT-Applikationen und Plattformen gelingen. Neben die Pflege der weiterhin notwendigen Altsysteme müssen Sourcingstrategien für die Konzeption und das Go-to-Market neuer digitaler Produkte treten. Sie erfordern offene IT-Architekturen, aber auch eine angepasste Organisation der Banken auf den digitalen Wandel.

Kooperation mit FinTecs und Technologiepartnern

Die immer noch in hohem Maße siloorientierten Banken müssen sich dazu aber verstärkt in kundenorientierte, innovative und schnell agierende Organisationen wandeln.

Trial-and-Error-Ansätze für die Entwicklung neuer Produkt- und Serviceinnovationen entsprachen jedoch bisher nicht der üblichen Vorgehensweise im Banking. Zu einer erfolgreichen digitalen Transforma-tion, insbesondere an der Kundenschnittstelle, gehört es aber, dass Business Cases nicht immer zum geplanten Markterfolg führen und neu durchdacht werden müssen. „In der aktuellen Phase des digitalen Zeitalters kommt es vor allem darauf an, viele digitale Lösungen auszuprobieren und dadurch den entscheidenden Treffer zu landen“, so Zillmann.

Banken müssen daher die Kollaboration mit Start-ups, FinTecs, Technologiepartnern wie Management- und IT-Beratungen oder Softwareunternehmen aktiv suchen und ihre Unternehmensprozesse auf die Zusammenarbeit mit ihnen anpassen. Diese strategischen Allianzen bieten für beide Seiten große Vorteile. Vor allem erhöhen Banken mit solchen Kooperationen ihre Customer Experience. Sie kombinieren ihre bekannten Attribute Sicherheit und Datensicherheit für den Kunden mit dem „Einkaufserlebnis“, das beispielsweise von den FinTecs entwickelt wird.

Zum aktuellen Lünendonk®-Branchendossier Banken

Das Lünendonk®-Branchendossier 2015 „Banken – Den digitalen Wandel gestalten“ beinhaltet neben der Analyse des Bankensektors auch Interviews, Best Practices und Case Studies der Unternehmen BearingPoint, Deloitte und NTT Data. Es steht ab sofort auf www.luenendonk-shop.de kostenfrei zum Download bereit. (Quelle:Lünendonk)

Studie | 5 vor 12 – Die digitale Transformation wartet nicht

Die Digitalisierung verändert neben Geschäftsmodellen auch die Art und Weise der Zusammenarbeit des Einzelnen sowie des Kollektivs massiv. Dazu müssen das Management sowie die einzelnen Mitarbeiter auf diesem Weg mitgenommen und frühzeitig eingebunden werden.

Der digitale Wandel wird nicht durch das Grassroots-Prinzip oder bottom-up zu bewältigen sein, sondern muss durch das TopManagement top-down initiiert und gesteuert werden. Die Digitalkompetenz der Mitarbeiter muss durch ständige Weiterbildungen und richtiges Recruiting gestärkt werden. Weiterhin motivieren erfolgreiche Unternehmen ihre Führungskräfte und Mitarbeiter, eigene Ideen für digitale Konzepte zu entwickeln.

Konzerne wie Rewe, TUI, Otto oder Medienunternehmen wie Burda und Bertelsmann beteiligen sich darü- ber hinaus an Start-ups, um von deren Expertise zu profitieren und deren Innovationen in neue Geschäftsmodelle zu überführen. Gleichzeitig gründen sie eigene digitale Start-ups, die losgelöst von den Unternehmensstrukturen neue Geschäftsfelder entwickeln. Entscheidend für den digitalen Wandel ist weiterhin die Anpassungsfähigkeit des Top-Managements, des mittleren Managements sowie der Mitarbeiter, neue Wege in der Digitalisierung überhaupt gehen zu wollen. Nach dem Motto: „Wer stehen bleibt verliert“, müssen sich Führungskräfte ständig neu hinterfragen und Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld genau beobachten. Hierbei sollen Unternehmen die Expertise externer Beratungsunternehmen in Anspruch nehmen, um von deren Wissen und Transformationskompetenz zu profitieren, so die Studie. Weiter zum vollständigen Beitrag.

Datenschutz | Wie kann ich meine persönlichen Daten vor Schnüfflern schützen?

Die NSA-Affäre macht deutlich, wie leicht personenbezogene Daten in den Zugriffsbereich ausländischer Behörden und Geheimdienste fallen. Da die heutige Datenverarbeitung nicht mehr an einem bestimmten Ort, sondern global erfolgt, verarbeiten und speichern Internet-firmen und Diensteanbieter personenbezogene Daten regelmäßig nicht nur dort, wo die Daten erhoben wurden, sondern weltweit, sei es im Land der Niederlassung des Unternehmens, auf Servern in Drittländern oder fragmentiert in der Cloud. Aufgrund seiner territorialen Begren-zung und eines massiv ausgeprägten rechtspolitischen Vollzugsdefizit findet auf viele Sach-verhalte deutsches Datenschutzrecht in der Praxis häufig keine Anwendung. Aus diesem Grund werden – jenseits der Verantwortlichkeit von Politik und Wirtschaft, den Bürger vor unrecht-mäßiger Überwachung zu schützen – immer mehr Stimmen nach einem effektiven Selbstdaten-schutz laut, der das Individuum über Landesgrenzen hinweg in die Lage versetzen soll, sich selbst zu schützen, so die Erklärung zum „WARUM SELBSTDATENSCHUTZ?“ in dem White Paper, was unter der Mitwirkung u.a. von der Universität Kassel, Institut für Wirtschaftsrecht und dem Fraunhofer-Institut für Sichere Informationstechnologie SIT entstanden ist. Weiter zum White Paper

Cloud Computing | Neue Clouds für die Datenkrake

Es ist naiv zu glauben, dass Daten, die von einem Cloud-Anbieter außerhalb eines bestimmten Staates gespeichert werden, von diesem Staat aber zugänglich sind, nicht von den Ermittlungsbehörden des Staates eingesehen werden können, so Barbara Scheben von der KPMG im Beitrag. Weiter erörtert sie, warum die zum Teil maßgeschneiderten europäischen Cloud Lösungen von dem US Urteil betroffen sind. Weiter zum Beitrag 

 

 

 

Kurzumfrage von Haufe | Chancen des Intranets im Unternehmen

Als größten Vorteil bei der Nutzung des Intranets sehen 46 % der Befragten, dass sie von einer deutlichen Zeitersparnis in ihrem Arbeitsalltag profitieren. Benötigte Informationen und das relevante Wissen sind schneller abrufbar und verfügbar. An zweiter und dritter Stelle rangieren dann Aktualität und Qualität der Suchergebnisse. Die Informationen über das Intranet können also einfacher aktuell gehalten und qualitativ besser aufbereitet werden, so das Umfrageergebnis des Freiburger Verlages in seiner Mitteilung.

Die Umfrage des Haufe Verlages bestätigt die ersten Trendentwicklungen, dass sich Kanzleien und Unternehmen von der Internen E-Mail Kommunikation verabschieden. Vorreiter bei dieser Überlegung ist sicherlich der französische IT-Konzern Atos. Thierry Breton, CEO des IT-Konzerns, hat  bereits sich im Jahre 2011 insoweit festgelegt, dass seine 74.000 Mitarbeiter auf elektronische Post verzichten. Das Projekt soll Ende Februar 2014 abgeschlossen sein.

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Studie |Cloud-Monitor 2014 – NSA-Skandal verlangsamt Wachstum –

Die größten Hürden bei der Einführung von Cloud-Lösungen sind Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit und der unklaren Rechtslage. Laut Studie hat auch der NSA-Überwachungs-skandal dazu beigetragen, dass in vielen Unternehmen die Haltung gegenüber Cloud Computing zurückhaltender geworden ist. Cloud-Projekte werden deshalb mitunter zurückgestellt, so die KPMG Studie.

Für Kanzleien aus Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung und Rechtsberatung sowie Notariat sollte ohnehin das Thema Cloud Computing gemieden werden. Nicht nur die Mandanten-daten, sondern vielmehr auch das Kanzleiwissen ist besonders schutzbedürftig. So befinden sich etwa Studien nach, fast 50% des Kanzleiwissens in Dokumenten und Dateien. Weiter zur Studie

Kommunikation 2.0 | Unternehmen schaffen die E-Mail ab

Der Abschied von der E-Mail wird sehr lange dauern. Vom Fax konnten wir uns schneller trennen. Auf die Frage, welche Bedeutung die E-Mail für jemanden hat, entzünden sich die Geister (siehe Facebook unten). Ich habe mich schon häufiger mit dem E-Mail-Management auseinandergesetzt und mich für die Trennung von der E-Mail ausgesprochen, wenn dieses sinnvoll ist. Doch darauf habe ich regelmäßig einen starken Widerspruch erhalten. Niemand darf an meine E-Mail ran… Dabei gibt es gute Gründe und erste Versuche, sich von der E-Mail in der internen Kommunikation zu lösen, so Klaus Eck im Beitrag bei pr-blogger. Weiter zum Beitrag

Studie Wirtschaftskriminalität 2013 | NSA-Affäre sensibilisiert für Wirtschafts- und Industriespionage

Die sogenannte NSA-Affäre hat in den Unternehmen ihre Spuren hinterlassen. Wie eine Zusatzbefragung von 250 Unternehmen im September 2013 ergab, schätzt jeder vierte Betrieb das Risiko von Wirtschafts- und Industriespionage aktuell höher ein als vor den Enthüllungen von Edward Snowden, so die PWC Studie. Weiter zur PWC Studie.

 

PRISM | Anwälte haben sich zu einer Initiative gegen geheimdienstliche Überwachung zusammengeschlossen

Nach den Schriftstellern haben sich die Anwälte zu einer Initiative gegen geheimdienstliche Überwachung zusammengeschlossen. Strafverteidiger Oliver Sahan, einer der Gründer, erklärt im Interview mit dem Legal Tribune Online, wie ein vierfaches S auf seinem Boarding Pass zu seinem Engagement führte, warum er Anwälte besonders in der Pflicht sieht und weshalb eine Unterzeichnung für Richter und Staatsanwälte schwieriger ist. Weiter zum Interview