Schlagwort-Archive: Change Management

#changemanagement Veränderungsmanagement (Weitergeleitet von Change management) Unter Veränderungsmanagement [-ˌmænædʒmənt] (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen. Zeitliche Veränderung des Veränderungsmanagements[Bearbeiten]
Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Die Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.

Von Kurt Lewin wurden in den vierziger Jahren weitergehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pioniertheorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen[1]. Während Lewin in seinen Phasen inhaltlich nicht auf einzelne Schritte des Managements während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Phasen eines Veränderungsmanagements identifiziert. Nach Kotter sind diese Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem Change Manager eingehalten werden.

Phasen des Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin[Bearbeiten]
→ Hauptartikel: 3-Phasen-Modell von Lewin Auftauphase (unfreezing)[Bearbeiten] Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Addiert man nun die gewisse und nötige Flexibilität, kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen. Das generelle Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing steht dabei bildlich für das Auftauen des bestehenden (eingefrorenen) Gleichgewichtes oder des zuvor erreichten Zustands, der auch wiederum aus einem vorangegangenen Change-Prozess hervorgerufen worden sein kann. Bewegungsphase (moving)[Bearbeiten]
In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. Der Status quo wird verlassen und es wird eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht vollzogen.Einfrierphase (refreezing)[Bearbeiten] Ziel der dritten Phase, dem Wieder-Einfrieren, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumindest vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Nach dem Episodenschema von Lewin bedürfen durchgeführte Veränderungen der Stabilisierung[2] und müssen zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht der Gewohnheit geschützt und stabilisiert werden. Fazit: Aus „neu“ mach „alt“ im positiven Sinne des Bekannten, Vertrauten und Funktionierenden.

Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses[Bearbeiten]
Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses
Die drei Phasen nach Lewin (unfreezing, moving und refreezing) lassen sich um drei Lern- und Reflexionsstufen erweitern: Handeln, Beobachten und Reflektieren.[3] Handeln: Ein Ziel ist Voraussetzung für Handeln (z.B. Geschäftsprozesse definieren oder ein Projekt durchführen; Abteilungen zusammenlegen, oder Unternehmen fusionieren; Führungskräfte coachen; Teamentwicklung betreiben). Nach den formulierten Teilzielen bzw. Aufgaben richtet sich dann das konkrete Handeln.
Beobachten: Die Optimierung des Handelns ist Ziel des Beobachtens. Um das Handeln zu verbessern muss dieses beobachtet werden; dadurch werden Unterschiede zwischen Soll und Ist deutlich. Daraus leiten sich nicht nur die nächsten Handlungsschritte ab, sondern insbesondere die Veränderung der (möglicherweise vorher anders) geplanten Tätigkeiten.
Reflektieren: Die Beobachtung selbst soll überprüft werden. Erst wenn eine Person ihre eigene Beobachtung mit der Beobachtung anderer abgleicht, kann die Person feststellen, inwieweit die Beobachtungen übereinstimmen oder sich unterscheiden. Es besteht allerdings die große Gefahr, eine Übereinstimmung als „richtig“ fehl zu interpretieren. Die Versuchung ist dann besonders gegeben, wenn die Person (bewusst oder außerbewusst) nach Anerkennung oder Bestätigung sucht. Zudem bestätigt eine Übereinstimmung von zwei Beobachtungen noch nicht, dass das beobachtete Handeln sinnvoll war. Die Übereinstimmung muss daher bezüglich der Zielerreichung geprüft werden: Geschieht eine Annäherung an das definierte Ziel, gibt es eine Abweichung davon, oder ergibt sich keine relevante Auswirkung, dass im Hinblick auf die Prüfung der Beobachtungen Einigkeit besteht. Darüber hinaus sollte fortlaufend geprüft werden, ob das ursprünglich formulierte Ziel noch gültig ist, oder ob eine inhaltliche Änderung des Ziels durch die erzeugten Informationen notwendig wird. Der Prozess der Veränderung wird dadurch selbst zum Gegenstand der Veränderung. Die Inhalte der Veränderung treten in den Hintergrund. Die Steuerung der Veränderung ist ein iterativer Rückkopplungsprozess unter Nutzung der erzeugten Informationen aus den o.a. drei Lern- und Reflexionsstufen. Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter Gefühl der Dringlichkeit vermitteln Führungskoalition aufbauen Vision und Strategie entwickeln Vision kommunizieren Hindernisse aus dem Weg räumen
Kurzfristige Erfolge sichtbar machen Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern Organisatorische Rahmenbedingungen[Bearbeiten] Unterstützt wurde dieser Veränderungsprozess – früher regelmäßiger als heute – durch sog. Change Agents in der Führung. Diese sogenannten Umsetzungsverantwortlichen wurden in (für das Veränderungsmanagement) relevanten Bereichen, wie Konfliktmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken geschult und waren ausschließlich für Veränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterentwicklung wurden Veränderungen dann durch sog. Veränderungsteams (change teams) unterstützt. Die Fähigkeiten der Change Agents gehören heute zu den Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden. Dennoch werden in der Praxis immer wieder externe Berater hinzugezogen, weil diese über mehr Distanz zu den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmer verfügen und Vorgesetzte damit aus der „Schusslinie“ gebracht werden können. In Unternehmungen, die sich des Kaizen-Prinzips bedienen, ist zu beobachten, dass das Management von Veränderungen immer mehr in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbeitern im Geschäftsalltag diffundiert und Change Agents oder Teams seltener eingesetzt werden. Dazu beigetragen hat der Übergang zur Prozessorganisation seit den 1990er Jahren, die es erlaubt, permanent begrenzte Anpassungen durchzuführen, die oft an die Stelle großer Umstrukturierungen treten. Dadurch sind die von Lewin definierten Phasen von Veränderungsprozessen kaum noch zu trennen; insbesondere der Zustand des Einfrierens der Organisation und damit der Stabilisierung von neu erlernten Routinen ist oft nicht mehr erreichbar. Doch auch im Fall von strategischem Wandel (durch Mergers & Acquisitions, Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder usw.) zeigt es sich, dass die zeitlichen Vorgaben für Veränderungsprozesse immer enger und die Pausen zwischen Veränderungsprozessen immer kürzer werden.
Veränderungsmanagement ist keine Modeerscheinung[Bearbeiten] Versteht man den Begriff der Mode als zeitlich begrenzte Aktualität eines Themas und sieht man die Managementliteratur der letzten Jahrzehnte kritisch durch, so stellt man fest, dass dort in unterschiedlichen Wellen diverse Konzepte propagiert wurden. Schlagwörter wie Lean Management, Business-Process-Reengineering, TQM oder Kernkompetenz-Management sind mittlerweile Managementklassiker, die durchaus bekannt sind, aber teilweise schon wieder vergessen werden. Ex post lassen sich heute folgende vier Gemeinsamkeiten feststellen: die Konzepte wurden ausgezeichnet vermarktet, an Fallbeispielen oder in realen Situationen verifiziert, diffundierten durch den Großteil der Unternehmen und wurden am Ende alle von neuen Konzepten abgelöst. Betrachtet man nun die jeweiligen Moden einfach abstrakt als nutzbare Methoden, oder auch einfach als herstellbares Produkt (Dienstleistung), dann kann man die Aussage unterstützen, dass die Konzepte einfach dem Produktlebenszyklusmodell folgen und deswegen irgendwann den Zenit überschreiten und abgelöst werden. Veränderungsmanagement wird oft als zeitlich befristetes und damit auch einer Mode unterliegendes Modell oder aber als einzelnes – schnell abschließbares – Projekt angesehen. Da es aber heute als kaum strittig gilt, dass sich Unternehmen einer ständigen Veränderung unterziehen müssen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein, handelt es sich beim Veränderungsmanagement eben nicht um eine Modeerscheinung, sondern in erster Linie um die professionelle Umsetzung der aktuell entwickelten und aktuell vermarkteten Konzepte. Der Vorwurf des Veränderungsmanagements als Mode kann sich also lediglich auf die inhaltliche Ausgestaltung beziehen.
Begleitung von Veränderungsprozessen Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Zur Überwindung dieser Hindernisse wird immer häufiger das Modell der Transformationalen Führung empfohlen. Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information („Change Communication“) vorbereitet. Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder.

Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen. Schnelle Integration ist ein entscheidender Faktor. In den Modellen für Change Management werden dabei je nach Autoren mehrere Phasen durchlaufen: Mal sequenziell, mal simultan, mal iterativ. Mal sind es drei Phasen, mal vier, bis hin zu zwölf Phasen. Es handelt sich dabei um logische Schrittfolgen und nicht um chronologische Abfolgen.[4]
Die Weiterentwicklung der Engpasstheorie (theory of constraints) ermöglicht den Unternehmen durch eine strukturierte Begleitung, die sieben Schritte eines Veränderungsprozesses/Vorhabens einfach und effizient zu begleiten. Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die Möglichkeit gegeben, diese Disziplin für die Unternehmung auch lernbar zu machen. Das bedeutet, dass Veränderungen auch Verbesserungen werden und auch in der ganzen Organisation immer wieder reproduziert werden können. Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.(Quelle:Wikipedia)

Digitalisierung auf dem Arbeitsmarkt | Steigende Komplexität erfordert neue Betrachtungswinkel

 

#studie #wissensmanagement #kanzleiwissen @kanzleiwissen @wissensmanagement

 

Die Beschäftigung mit der Zukunft der Arbeit bedeutet die Akzeptanz eines Paradigmenwechsels. Technologischer Fortschritt, Digitalisierung und stetig zunehmende Vernetzung von Informationen sorgen für harte und unvermeidliche Veränderungen im Arbeitsmarkt. Und nicht nur dort. Der Wandel betrifft fast alle Lebensbereiche: Arbeit, Bildung, Mobilität, Energie, Wohnen und viele mehr.

Die Proklamation „Zukunft der Arbeit“ folgt vielen dieser teils sehr unterschiedlichen Ansätze. Sie besitzt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Genau so bietet sie keine simplen Lösungen an, die es aus Sicht der Autoren nicht gibt. Stattdessen gibt es eine Vielzahl an Perspektiven, die als Impulse dienen können: Jörn Hendrik Ast, Gebhard Borck, Guido Bosbach, Lars M. Heitmüller, Sabine Jank, Sarah Kebbedies, Anke Knopp, Roland Panter, Nicola Peschke, Medje Prahm, Andre Schleiter, Gunnar Sohn, Sarah Staffen, Anja C. Wagner, Jan Westerbarkey, Birgit Wintermann, Ole Wintermann und Annette Wittke. (Quelle:Bertelsmann Stiftung)

Die Proklamation „Zukunft der Arbeit“ aufrufen

Kollaborations-Tools und Cloud-Dienste – die Stiefkinder der Digitalisierung

 

#digitalisierung, #LizMohn #kanzleiwissen @kanzleiwissen

 

Durch Kollaborations-Tools ermöglichen Unternehmen ihren Mitarbeitern, sich aktiver in das Unternehmen einzubringen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln oder zu konfigurieren und Prozesse mitzugestalten. Sie eignen sich vor allem zur Beschleunigung des Informationsflusses und zum Austausch von Know-how zur Generierung von Innovationen. Dennoch gehen über drei Viertel einer Gruppe befragter Top-Manager davon aus, dass schnelle interne Kommunikation und Wissenstransfer eine der größ- ten Herausforderungen im digitalen Zeitalter sein werden. Aktuell nutzt beispielsweise nicht einmal ein Fünftel der KMU Social-Media-Tools zur internen Kommunikation.21 Cloudbasierte Anwendungen zeichnen sich durch ihren enormen Vorteil aus, dass Anwender ihre dort gespeicherten Daten von jedem Ort aus abrufen können. Sie stellen außerdem Tools zur Verfügung, welche von Anwendern bedarfsgerecht genutzt werden können, wodurch die Ausgaben für anderweitig verwendete Soft- und Hardware gedrosselt werden können. Hiervon können vor allem mittelständische Unternehmen profitieren, welche anders nicht die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen zur Verfügung stellen könnten. Diesem enormen Nutzen stellen viele Skeptiker die Gefahr durch Datenschutzrisiken und Anbieterabhängigkeit entgegen.22 Deshalb nutzen aktuell KMU die Cloud nur sehr verhalten. Nach Angaben von IKT-Entscheidern in KMU stellen die Haupttreiber für die weitere Etablierung von Cloud Services Professionalisierung der Datensicherung, Aktualität der Hard- und Software sowie die Vermeidung von hohen IKT-Investitionskosten dar.23 Eine weitere Möglichkeit bietet die Etablierung unternehmensinterner Cloud-Lösungen. Gründe dafür sind eine bessere Kontrolle über die eigene IT sowie die Reduzierung von Datenschutzrisiken.24 Fazit Unternehmen, die die neuen technologischen Errungenschaften zur Unterstützung und Verbesserung ihrer innerund zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsprozesse und ihrer internen Informations- und Arbeitsprozesse einsetzen, werden erhebliche Effizienz- und Kostenvorteile generieren. Gelingt es ihnen zudem, ihre Geschäftsmodelle und jetzigen Stärken digital abzubilden bzw. in die digitale Welt zu transformieren, werden sie im digitalen Wettbewerb langfristig profitieren. Dies erfordert allerdings auch Mut u. U. zur Selbstkannibalisierung und Mut zur Veränderung. Zur Unterstützung benötigen KMU deutlich mehr Transparenz und Wissen darüber, welche Kraft die Digitalisierung hat und wie sie Arbeit und Unternehmen verändert. (Quelle: Arbeiten 4.0 Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Ergebnisse des BarCamps Arbeiten 4.0, Bertelsmann Stiftung).

Weiter zum vollständigen Beitrag Ergebnisse des BarCamps Arbeiten 4.0

Lesen Sie auch:

Wie komme ich schnell und einfach an die wichtigen Informationen? Und wer entscheidet was für mich im Intranet als „wichtig“ einzustufen ist?

Strategie | Digitalisierung erfordert neue Sourcing-Konzepte

 

#strategie, Spannungsfeld aus Personalmangel, Einführung

 

Die Digitalisierung verändert alles. Sie beeinflusst die Kernprozesse der Unternehmen und ordnet etablierte Unternehmensstrukturen neu. Bisherige Geschäftsmodelle werden umgestaltet und digitalisiert. Der Technologiesprung hin zu Big Data, Cloud und Mobile führt zu andersartigen Möglichkeiten der Vermarktung von Produkten und Services sowie der Art der internen Leistungserbringung und Zusammenarbeit. Die IT überwindet dabei seit einigen Jahren die Grenzen starrer und unflexibler Geschäftsprozesse und wird zu einem weiteren Produktionsfaktor. Die Digitalisierung, auch als vierte industrielle Revolution bezeichnet, verändert die bisherigen Sourcing-Strategien der Unternehmen.

Ein bedeutendes Element sind dabei „Business Innovation/Transformation Partner“ als Dienstleistungspartner. Sie decken in ihrem Portfolio die gesamte Wertschöpfungskette ab, von der Management-/IT-Beratung über die Systemrealisierung/-integration bis hin zum Betrieb von IT-Systemen.

Weiterlesen

Social Media & Recht |Best of 2014 und Ausblick auf 2015

 

Kanzlei Wissensmanagement Software Lösung für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte. http://wissensmanagement-steuerberatung.de/

Die Digitalisierung schreitet in großen Unternehmen, zwischen-zeitlich aber auch bei immer mehr kleinen und mittleren Unter-nehmen weiter voran. Sekundenschneller Datenaustausch hat sich neben anderen digitale Technologien längst im privaten und ge-schäftlichen Alltag etabliert. Zahlreiche Unternehmen haben er-kannt, dass Technologien wie Cloud Computing oder Social Media, aber auch Entwicklungen im Bereich Big Data es erforderlich machen, die eigenen Ge-schäftsmodelle grundlegend zu überdenken. Zahlreiche Innovationen bedrohen etablierte Geschäftsmodelle, bedeuten für diejenigen, die sie nutzen aber auch gute Wachstumschancen, so Rechtsanwalt Dr. Carsten Ulbricht.

Weiterlesen

Studie | Change Management 2012

Im Rahmen der Studie Change Management 2012 hat Capgemini Consulting insgesamt 150 Führungskräfte und Change-Management-Experten/innen aus deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen befragt. Die Datenbasis setzt sich hierbei aus 131 Online-Teilnehmenden und 21 qualitativen Interviews mit Unternehmensvertretern/innen zusammen.

Weiterlesen